Modelo de negócios flexível é o que diferencia o Brasil, diz CEO da WeWor…

Bloomberg Linea – O pedido de proteção contra falência do Capítulo 11 da WeWork sob a lei dos EUA na segunda-feira deixou dúvidas sobre os impactos potenciais nas operações da empresa no Brasil. Mas, segundo Claudia Woods, CEO da WeWork América Latina, a flexibilidade contratual da empresa com clientes e lojistas é um diferencial crítico para suas operações no país sul-americano.

Ela disse em entrevista ao Linha Bloomberg Os desafios enfrentados pela concordata da WeWork (WE) nos Estados Unidos, que reportou dívidas de aproximadamente US$ 19 bilhões, não afetam a independência e a saúde financeira das operações da empresa na América Latina.

Woods, que anteriormente dirigiu a Uber no Brasil, defendeu a sustentabilidade do modelo de negócios da WeWork, dadas as condições prevalecentes no país e na região e o desenvolvimento que ocorreu.

“Quando falamos do edifício WeWork, imagine que o modelo nasceu quando alugamos todo o edifício e assinamos um contrato de 15 anos onde você se comprometeu com o aluguel e assumiu 100% do risco de rentabilizar aquele espaço.” eu disse Linha Bloomberg.

De acordo com Woods, a empresa de coworking fundada por Adam Newman e Miguel McKelvey em 2010 evoluiu de um modelo de arrendamento de longo prazo para estratégias mais flexíveis de partilha de receitas com os proprietários. Este ajustamento responde ao aumento da aversão ao risco das empresas pós-pandemia e favorece contratos mais curtos e ajustáveis.

“Os proprietários também estão muito habituados a ter contratos de 15 anos e o mercado imobiliário sempre funcionou assim. O que aconteceu depois de toda a crise imobiliária pandémica é que ninguém quis mais correr esse nível de risco”, afirmou.

“Em nosso portfólio, mais de 60% dos nossos clientes são grandes empresas. Eles chegam à WeWork dizendo que não querem mais um compromisso de 15 anos porque as gerações estão mudando muito, e o modelo de negócios também, e não querem esse compromisso”, disse ela.

O CEO da WeWork América Latina destacou como a startup aprendeu com seu crescimento e melhorou a escolha do local para suas unidades. No entanto, há um legado de contratos anteriores, que foram negociados “muito cedo, no primeiro surto de crescimento, quando a nossa capacidade de escolher os melhores locais ainda não estava realmente desenvolvida”, disse ela.

No México, por exemplo, apesar do desenvolvimento ser descrito como “saudável”, Woods disse que dois edifícios arrendados durante a pandemia ainda tentavam atingir o nível de maturidade exigido, nomeadamente alcançar uma taxa de ocupação ideal entre 80% e 87%.

“Esse prédio – que foi inaugurado durante a pandemia – tem uma curva de maturidade. Vai chegar a 80%, 85%, 87% de ocupação, que é o que consideramos nossa ocupação ideal. Mas há um prazo para isso”, explicou. “É um ótimo exemplo de mercado que tem “Boa saúde para nós, mas ainda preciso de mais tempo para levar os prédios à maturidade, como já acontece no Brasil, devido à data de inauguração.”

De acordo com Woods, quando se trata da saúde financeira do setor de coworking, dois fatores-chave são o valor do aluguel que a WeWork paga e o valor que a empresa pode agregar aos membros para que possam pagar para usar o serviço de escritório compartilhado.

“Essas duas alavancas têm que estar equilibradas. Se não estiverem equilibradas, provavelmente teremos um mercado desequilibrado”, disse ela, acrescentando que o Brasil tem uma característica própria, que é a revisão periódica do aluguel, que faz parte de todo inquilino-proprietário. relação. . “Isso me protege em meu relacionamento com meus proprietários.”

Uma joint venture com SoftBank

Woods descreveu a estrutura da joint venture com o SoftBank, que dá à WeWork uma gestão local na América Latina, capaz de responder às especificidades de cada mercado latino-americano.

Ela ressaltou que, apesar do arquivamento do Capítulo 11 da WeWork Global, a América Latina permanece protegida dessas complexidades, mantendo parcerias e negociações com parceiros regionais.

“A empresa deixou bem claro que outros países não são afetados. Não estamos falando aqui de um problema de solvência. Estamos falando de um problema estrutural, seja a dinâmica da dívida ou o relacionamento com os proprietários que levou o empresa até este ponto, que a levou a utilizar este mecanismo para poder realmente maximizar suas negociações.

“A dinâmica de lucros e perdas é diferente em cada país. Na verdade, mesmo dentro da América Latina, temos situações diferentes entre os países. O Brasil é um dos nossos mercados mais saudáveis. Hoje representa mais de 30% do território latino-americano.

Taxas de ocupação

Segundo Woods, a taxa de ocupação no Brasil está muito próxima da taxa do ano passado, “que já era superior a 80%”.

Os números de ocupação da WeWork no Brasil serão divulgados no final do ano, segundo Woods. “A empresa tem operado com um nível de ocupação muito saudável, com alguns edifícios já atingindo 100% de ocupação.”

Ainda segundo o CEO, as grandes empresas que ocupam muito espaço acabaram por reduzir a quantidade de espaço que necessitam e complementá-lo com os chamados vouchers de escritório. Este foi um dos produtos lançados pela WeWork no Brasil, que permite que os funcionários trabalhem em qualquer escritório da empresa.

“As empresas hoje não têm mais o mesmo número de cadeiras que tinham para os funcionários. Cada vez mais empresas estão utilizando menos espaço e complementando-o com recursos de rede. Além disso, olhamos para o fluxo no prédio [to measure results]Outubro foi o mês com o fluxo recorde de acesso a edifícios desde 2020, disse Woods.

Empatar

Woods não divulgou o ponto de equilíbrio de ocupação em relação à viabilidade do modelo de negócios, mas disse que a WeWork está operando em um ponto dinâmico onde 70% de ocupação já cria um ambiente de “comunidade vibrante” – que é essencial para a marca conceito.

Num documento apresentado à Comissão de Valores Mobiliários dos EUA em 2018, a WeWork citou o seu “EBITDA ajustado pela comunidade”. Combinados com a margem EBITDA ajustada pela comunidade, ambos servirão como medidas complementares adicionais de desempenho operacional.

O EBITDA ajustado pela comunidade representa o EBITDA ajustado antes dos investimentos de crescimento, ajustado adicionalmente para remover despesas gerais e administrativas e como uma porcentagem da receita total de membros e serviços e receita de taxas de administração de serviços de consultoria enviados para sites de marca.

De acordo com Woods, com cerca de 70% de ocupação “muitas coisas acontecem”, e o prédio começa a ficar lotado e “começa a respirar e a girar”.

“Geralmente é a tendência daí em diante [from 70% occupancy] Para chegar mais rápido a uma ocupação muito alta, porque também existe uma espécie de medo do medo [fear of missing out] Com tudo que está acontecendo no prédio. “As pessoas querem fazer parte disso”, disse ela.

Ela comentou sobre as mudanças nos locais de trabalho no Brasil: locais que antes eram vistos como marginais, como prédios de bairro que abrigam mais profissionais independentes, como Oscar Freire e Perdiz, agora são muito procurados. Isso reflete uma mudança no comportamento dos trabalhadores, que agora evitam longos deslocamentos até a região da Faria Lima.

Isto é evidenciado pelo aumento da utilização de salas de reuniões e pela movimentação geral nos edifícios, indicando uma preferência pela interação social em detrimento do trabalho isolado.